Heb meer succes met verandering inzetten in iedere organisatie
Van onderaf verandering in gang zetten? Zo heb je het meeste succes
Radboud University Annette Zonnenberg 14 maart 2024
Je vindt dat er in jouw organisatie iets moet veranderen. Hoe zorg je ervoor dat jouw ideeën op de agenda komen? Wat kun je daarvoor beter wel en niet doen? Hoogleraar Organisatieontwerp en ontwikkeling Kristina Lauche deed onderzoek naar het succes van verschillende vormen van ‘issue-selling’ in organisaties. Lauche: “Ook vanuit een ondergeschikte positie kun je verandering teweeg brengen. Wees slim, zoek de verbinding met de ander en zet door.”
Voor je onderzoek volgde je zes productontwikkeling-teams en analyseerde hun wijze van ‘issue-selling’. Wat is ‘issue-selling’ precies?
“Issue-selling gaat over de manier waarop individuen hun zorgen, ontevredenheid of ideeën over de organisatie aan de orde stellen. Het kijkt specifiek naar de perspectieven van de medewerker en het middenkader; mensen die niet noodzakelijk de formele macht hebben in de organisatie.
Voor mijn onderzoek mocht ik vergaderingen van verschillende productontwikkeling-teams bijwonen en observeren hoe ze hun ideeën presenteerden aan hun managers. Ik mocht deze situaties ook filmen, waardoor ik later naar het materiaal kon terugkeren en het tot in detail kon analyseren."
Medewerkers blijken het meest succesvol te zijn als ze via de stijl van ‘productieve confrontatie’ communiceren. Hoe ziet dat eruit?
“We hebben gezien dat mensen het meest bereiken als ze hun issues direct bespreekbaar maken en durven uit te spreken. Wat we ook zien is dat het effectief is als de ‘issue-seller’ zijn of haar eigen doel verbindt aan een strategisch doel van de organisatie, bijvoorbeeld om financieel gezond te blijven of een betere werkgever te zijn. Het kunnen aansluiten bij de organisatie is dus heel belangrijk. Daarnaast is niet opgeven cruciaal. Als issue-seller krijg je vaak in eerst instantie nee te horen op je verhaal. Je moet dus blijven zoeken naar nieuwe ingangen en bondgenoten.”
Mijn bevindingen laten zien dat het direct benoemen van frustratie, woede of angst juist kan helpen om dingen op tafel te krijgen
‘Productieve confrontatie’ klinkt heftig, in de zin van botsing of strijd. Moet je dat juist niet zien te vermijden?
“De literatuur heeft ons in het verleden gezegd: ‘Blijf weg van emoties. Breng je idee of zorg zo rationeel mogelijk over op de ander’. Dat is niet wat ik heb gevonden. Mijn bevindingen laten zien dat het direct benoemen van frustratie, woede of angst juist kan helpen om dingen op tafel te krijgen. Voorwaarde bij productieve confrontatie is wel dat leidinggevenden ook luisteren en er geen grote, niet- bespreekbare conflicten zijn. Als enige individu productieve confrontatie toepassen in een omgeving waarin niemand anders dat doet, kan juist lastig zijn. Iemand kan dan hard worden afgerekend voor iets wat ‘not done’ is.”
Hoe bepalend is de cultuur van de organisatie op de impact die je kan hebben als issue-seller?
“Voor een medewerker is het niet zo gemakkelijk om uit een heersende organisatiecultuur te stappen. Die gaat over patronen die door groepen mensen telkens weer gereproduceerd worden. In mijn onderzoek bespreek ik er drie: productieve confrontatie, vermijden van escalatie en collectief klagen. Het patroon van vermijden van escalatie is de lastigste, omdat er vaak onderlinge conflicten en machtsverschillen bestaan. Tegen mensen in een dergelijk patroon zou ik willen zeggen: zorg dat je jezelf beschermt, let op dat je jezelf niet opbrandt, probeer verandering instrumenteler aan te pakken. In een patroon van vermijden van escalatie ontbreekt vaak de basis van luisteren en de ander serieus nemen.”
Wat zeg je tegen medewerkers die de hoop op verandering in hun organisatie hebben opgegeven?
“Tegen hen die dat zo voelen zou ik willen zeggen: je bent niet machteloos. Ook in een positie met minder macht kun je je ideeën en energie gebruiken om belangstelling bij anderen te wekken. Sterker nog: in ons onderzoek hebben we gevonden dat ontevredenheid juist issue-selling kan stimuleren, vooral als ‘verkopers’ en ‘ontvangers’ elkaars perspectief in acht nemen.
Mijn advies aan de issue-sellers van nu? Zoek medestanders, kies bewust je strategie, zorg dat je anderen aanhaakt bij je idee en leef je in, in het perspectief van de ander. Wat dan mogelijk en onmogelijk blijkt in een organisatie, dat hangt altijd af van de mensen in de organisatie en hun praktijken. En de leidinggevenden? Zij hebben een grote verantwoordelijkheid om juist die omgeving te creëren waarin medewerkers het meest succesvol kunnen zijn.”
Bekijk ook de video ‘Ideas for Change – how to sell them and how to respond to them’ (in het Engels) waarin Kristina Lauche meer vertelt over haar onderzoek:
