Touch builds trust @work so let it work
Hoe het opmerken van emoties op het werk vertrouwen kan wekken
Het herkennen van de gevoelens van je collega's is een manier om te laten zien dat je om hem geeft.
GOOD SCIENCE CENTER THEODORE KINNI | 30 JUNI 2021
Alisa Yu raakte voor het eerst geïntrigeerd door emotionele erkenning toen ze verpleegkundigen interviewde die werkten op de kinderintensive care van het Lucile Packard Children's Hospital in Stanford. De verpleegsters vertelden haar dat het verbaal erkennen van de angsten en stress van hun jonge patiënten vertrouwen wekte, waardoor ze hun werk effectiever konden doen. "Vanaf dat moment begon ik overal emotionele erkenning te zien", herinnert Yu, een Ph.D. kandidaat in organisatiegedrag aan de Stanford Graduate School of Business.
Dit besef bracht Yu ertoe samen te werken met Justin Berg, een assistent-professor organisatiegedrag aan Stanford, en Julian Zlatev, een assistent-professor bedrijfskunde aan de Harvard Business School, om een reeks onderzoeken uit te voeren naar de effecten van emotionele erkenning op de werkplek . Hun bevindingen, gepubliceerd in mei in Organizational Behaviour and Human Decision Processes, belichten een eenvoudige maar krachtige techniek die leiders kunnen gebruiken om vertrouwen op te bouwen bij hun werknemers.
Emotionele erkenning is de simpele handeling van het opmerken van een non-verbale emotionele cue - zoals een frons of een grijns - en deze te vermelden. Deze vermelding kan een vraag of een uitspraak zijn, zoals 'Je ziet er van streek uit' of 'Je lijkt opgewonden'.
De auteurs ontlenen aan de kostbare signaaltheorie, een concept voorgesteld door evolutiebioloog Amotz Zahavi in de jaren zeventig, om te suggereren dat deze kleine handeling een krachtig effect kan hebben omdat het wordt gelezen als een teken van oprechte bedoelingen. Als voorbeeld voerde Zahavi aan dat wanneer pauwen hun staart uitwaaieren om partners aan te trekken, dit een "eerlijk signaal" is van hun reproductieve geschiktheid. Dat komt omdat het kleurrijke scherm ook roofdieren aantrekt, een potentieel dodelijk risico voor zwakkere pauwen.
Evenzo beweren Yu en haar coauteurs dat een supervisor die zich in een werkomgeving bekommert om de emotionele toestand van anderen, aangeeft dat hij bereid is betrokken te raken bij een potentieel rommelige situatie. "Een leider kan heel gemakkelijk iemand in nood zien en ervoor kiezen om het te negeren", zegt Yu. “Maar alleen een leider die echt welwillend is en om zijn werknemers geeft, zou het risico lopen betrokken te raken door vrijwillig de noodlijdende werknemer te erkennen. Zo kunnen werknemers dit opvatten als een signaal dat deze leider iemand is aan wie hun welzijn kan worden toevertrouwd.”
Meer dan een gevoel
Dit is precies wat Yu, Berg en Zlatev ontdekten in hun onderzoek in zes onderzoeken, waaronder een veldonderzoek met ziekenhuismedewerkers en experimenten waarbij deelnemers video's te zien kregen van twee acteurs die emotionele erkenning demonstreerden in een pauzeruimte op de werkplek. Tijdens de onderzoeken rapporteerden de deelnemers een hoger vertrouwen in mensen die emotionele erkenning hadden dan degenen die dat niet deden.
"Onze effectgroottes zijn behoorlijk robuust", zegt Yu. "Er was een grote vertrouwenskloof tussen geen erkenning en erkenning wanneer expressers positieve emoties vertoonden, maar deze kloof was nog groter wanneer expressers negatieve emoties vertoonden."
De laatste bevinding is niet verwonderlijk gezien door de lens van de kostbare signaleringstheorie: iemand vragen die ongelukkig lijkt over hun emotionele toestand, wekt meer vertrouwen omdat het riskanter is en meer aandacht, tijd en moeite kost dan iemand vragen die blij lijkt.
Een van de onverwachte bevindingen van de onderzoeken is dat het erkennen van de emotionele toestand van een werknemer krachtiger is dan alleen het erkennen van de situatie die de emoties heeft veroorzaakt. "Het blijkt dat je iets zegt als: 'Je zag er na die ontmoeting boos uit. Hoe voel je je erover?' is beter dan iets te zeggen als: 'Het leek erop dat de vergadering slecht verliep. Hoe denk je erover?'” Yu legt uit:
Mensen vertrouwen de persoon die de emotie direct erkent meer dan de persoon die de situatie erkent. Er is gewoon iets speciaals en unieks aan emoties - ze zijn echt de kern van iemands innerlijke ervaring en zelfgevoel. Dus wanneer we emoties erkennen, vermenselijken en valideren we de persoon die wordt erkend.
Beter ongelijk hebben dan zwijgen
In een andere onverwachte bevinding laat het onderzoeksteam zien dat het vertrouwenwekkende effect van emotionele erkenning niet altijd afhankelijk is van het correct interpreteren van emoties, vooral wanneer positieve gevoelens verkeerd worden geïnterpreteerd. "Ik denk dat er een lekentheorie is dat onjuiste interpretatie wordt bestraft", legt Yu uit. "We ontdekten dat als je je negatief voelt en ik zeg: 'Hé, je lijkt gelukkig', er een vertrouwensstraf is. Maar als je je positief voelt en ik zeg: 'Hé, je lijkt van streek', was er vrijwel geen straf. En dat komt omdat, hoewel je mijn steun niet nodig had, mijn bereidheid om een negatieve emotie te uiten, een signaal is dat ik bereid ben om je te ondersteunen.'
De voordelen van emotionele erkenning op het werk kunnen deels voortkomen uit het feit dat het niet gebruikelijk is onder leiders. “Leiders ervaren een spanning tussen taakgericht en mensgericht zijn. Ze moeten dingen voor elkaar krijgen. Er is ook wat onderzoek waaruit blijkt dat ze emotionele steun zien als iets dat buiten hun formele werkverwachtingen valt”, zegt Yu. “Er zijn dus aanwijzingen dat leiders emoties niet zoveel erkennen als ze zouden kunnen. En zelfs als ze het doen, vermoed ik dat ze overwinningen vieren en positieve emoties meer erkennen en versterken dan dat ze pijn of angst erkennen omdat het gemakkelijker is.
Yu denkt dat dit een bijzonder goed moment is voor leiders om emotionele erkenning als een normale gewoonte aan te nemen. De emoties van werknemers kunnen op dit moment bijzonder belangrijk zijn: veel mensen hebben nog steeds moeite om hun balans tussen werk en privé te beheren na meer dan een jaar van pandemiegerelateerde verstoringen. Degenen die op afstand hebben gewerkt, anticiperen misschien ongemakkelijk op de oproep om terug te keren naar hun werkplek en een onzekere toekomst.
“Het ergste wat leiders kunnen doen als werknemers zich slecht voelen, is niets doen. Als leiders zorg willen tonen en vertrouwen willen opbouwen, moeten ze mensen ontmoeten waar ze zijn”, zegt Yu. "Ons onderzoek suggereert een manier om dat te doen door proactief deel te nemen aan emotionele erkenning, omdat het werknemers de ruimte en het recht geeft om hun emoties te delen."
Dit stuk is oorspronkelijk gepubliceerd door de Stanford University Graduate School of Business. This piece was originally published by Stanford University Graduate School of Business.
